Domenico De Angelis rappresenta una figura di spicco nel panorama bancario italiano, con una carriera profondamente radicata nel modello del credito popolare e un impegno costante nell'evoluzione strategica dei grandi gruppi bancari. La sua biografia professionale è intrinsecamente legata alle tappe fondamentali che hanno portato alla creazione dell'attuale Banco BPM, testimoniando un percorso di crescita, consolidamento e innovazione. Dal suo ingresso nella Banca Popolare di Novara fino al ruolo attuale di Condirettore Generale dell'area Commerciale di Banco BPM S.p.A., De Angelis ha dimostrato una visione chiara e una dedizione alla banca del territorio, al servizio di famiglie e imprese.
Le Radici del Credito Popolare e l'Esperienza in Banca Popolare di Novara
La storia del credito popolare, un contesto in cui Domenico De Angelis ha forgiato la sua carriera, affonda le proprie radici nell'Europa del XIX secolo, emergendo come una risposta concreta alle difficoltà di accesso al credito per la piccola imprenditoria urbana e rurale. Fin dalle prime associazioni di credito, promosse da figure illuminate come il politico ed economista Franz Hermann Schulze-Delitzsch e Federico Guglielmo Raiffeisen, ispiratore del movimento cooperativistico e mutualistico delle casse rurali in Europa a fine ‘800, il modello organizzativo popolare si ispirò ai principi di democrazia societaria e di finalità mutualistica. In Italia, le Banche Popolari nascono nella seconda metà del XIX secolo per iniziativa dell’economista Luigi Luzzatti e con la fondazione, per opera del politico e banchiere Tiziano Zalli, della prima Banca Popolare, quella di Lodi fondata nel 1864. Nel corso del tempo questo modello si è evoluto e oggi le banche cooperative rappresentano una forza di primo piano per il settore bancario europeo, vantando circa 140 milioni di clienti e una quota di mercato del 20 per cento.
È in questo fertile terreno che si inserisce la Banca Popolare di Novara (BPN), nata come Società Cooperativa di Credito Anonima per Azioni nel 1871, per iniziativa di alcuni esponenti del mondo politico e imprenditoriale cittadino. Il primo sportello della BPN venne aperto nel 1872. Già nel 1912, l’Istituto si affermò come uno dei principali del Piemonte e, nel primo dopoguerra, approdò a Genova, Milano e Roma, espandendo progressivamente la sua presenza. Negli anni successivi, la Banca Popolare di Novara sviluppò ulteriormente i servizi offerti e incrementò il proprio radicamento grazie all'apertura di nuove filiali nelle grandi città e nel centro Italia. Nel 1971, la BPN contava circa 300 sportelli e oltre 55 mila soci. L’ultimo quarto del secolo vide l'Istituto espandersi nel sud Italia e all’estero - con presenze in Inghilterra, Germania, Spagna, Francia, Svizzera e Lussemburgo -, acquisire partecipazioni nei vari settori del credito, accentuare il ruolo di banca universale e quotarsi alla Borsa Italiana. Alla fine del ‘900, la Banca Popolare di Novara superava i 500 sportelli e i 100 mila soci.
Domenico De Angelis ha intrapreso il suo percorso professionale nella Banca Popolare di Novara nel 2000, assumendo l'incarico di direttore centrale e capo dei mercati di tutta l’attività commerciale della banca. La sua ascesa fu rapida e significativa: dal 2002, in seguito alla fusione con Verona, divenne direttore generale, per poi essere nominato amministratore delegato nel 2004. Questo periodo fu cruciale per la Banca Popolare di Novara. Come affermato da De Angelis stesso, quando entrò nella Banca Popolare di Novara nel 2000, essa non aveva bilanci eccellenti, mentre oggi gode di un’ottima considerazione. La Banca Popolare di Novara è radicata principalmente nel Nord-Ovest, coprendo Piemonte, Valle d’Aosta, Liguria e Milano; nondimeno ha una presenza considerevole a Roma, a Napoli e in Campania, nel Molise, con sportelli anche in Basilicata, Puglia e Calabria. In Lombardia, il Gruppo vantava una notevole presenza attraverso il Credito Bergamasco, tuttora quotato, e la Popolare di Lodi, che possiede numerose filiali pure in Sicilia. La gestione di una tale rete territoriale e la trasformazione della Banca Popolare di Novara in un attore solido e rispettato sono chiari indicatori della sua leadership.
La Nascita e lo Sviluppo del Gruppo Banco Popolare: Un Protagonista delle Fusioni
Il percorso di consolidamento che ha caratterizzato il settore bancario italiano ha visto Domenico De Angelis come un protagonista attivo. Un momento fondamentale di questo processo fu la fusione che diede vita al Banco Popolare di Verona e Novara S.c.r.l. nel 2002, risultato dell'unione tra la Banca Popolare di Novara e la Banca Popolare di Verona-Banco S. Geminiano e S. Prospero. Questo fu solo un passo verso la creazione di un gruppo ancora più grande. Il Banco Popolare, come lo conosciamo prima dell'integrazione con BPM, nacque il primo luglio 2007 dalla fusione tra il Banco Popolare di Verona e Novara e la Banca Popolare Italiana. La sua storia è la storia della crescita, del consolidamento e dell’incontro di una ventina di istituti di credito locali, un processo al quale De Angelis ha contribuito attivamente.
Dal 2008, non appena fu costituito il Banco Popolare, Domenico De Angelis fu nominato consigliere di gestione. In questa duplice veste, dividendo il suo tempo tra l'amministrazione delegata della Banca Popolare di Novara e il ruolo di consigliere nel Gruppo, De Angelis ha spiegato in che modo la sua banca, in sintonia con le altre del Gruppo, potesse costituire un valido strumento di supporto per le comunità di riferimento, soprattutto in un momento in cui la crisi aveva investito le famiglie e le piccole e medie imprese. I rapporti tra la Banca che amministra e il Gruppo sono sempre stati ottimi, un fattore chiave per il successo del modello. Avere alle spalle il Banco Popolare nel coordinamento, nei controlli, nella qualità di prodotti e servizi ha permesso alle banche del Gruppo di competere con le primarie banche italiane. Egli ha evidenziato come il Gruppo Banco Popolare, forte di quasi 2.200 sportelli, circa 200 mila soci e oltre 20 mila dipendenti, sia un punto di riferimento in regioni come Veneto, Lombardia, Piemonte, Liguria, Toscana ed Emilia Romagna, aree di presenza storica. Il modello organizzativo che prevede la convivenza di banche di piccole e medie dimensioni - quella di Novara, ad esempio, ha oltre 400 sportelli - con un grande banco alle spalle che offre supporto per finanza, politiche creditizie, controlli, sistemi informatici, prodotti, efficienza e ufficio estero, le pone alla pari con quelli degli istituti di maggiori dimensioni.
Il modello organizzativo adottato ha dato i propri frutti, permettendo alle banche di territorio di divenire istituti «di prima chiamata» ed essere considerati partner affidabili nelle scelte quotidiane. L’essere parte integrante di un grande Gruppo popolare con estese capacità tecniche e metodologiche rende inoltre più plausibili le sfide di internazionalizzazione, progettualità e competenza che una banca di medie dimensioni come la Popolare di Novara da sola avrebbe difficoltà ad affrontare. In questo modo, è stato possibile predisporre prodotti più sofisticati, offrire un servizio qualitativamente migliore e servizi esteri efficienti per finanziare esportazioni e importazioni, rispondendo alle esigenze di una clientela più «evoluta». La holding, infatti, ha messo a disposizione strumenti, prodotti, competenze e professionalità che hanno consentito di seguire anche quella clientela, magari di non grandi dimensioni, che fa della vocazione all’esportazione il criterio ispiratore della propria attività.
cosa sono le banche del credito cooperativo?
De Angelis ha sottolineato il suo contributo personale alle fusioni: «Nei 39 anni di banca ho contribuito a realizzare la fusione tra Novara, Verona, San Geminiano e Credito Bergamasco. Ho appoggiato la fusione con la Popolare di Lodi, Crema e Cremona.» Alla base di tutte queste operazioni c'era il tema comune del rispetto dei marchi, dei manager del territorio, dei colleghi, dei clienti e la volontà di finanziare famiglie e PMI in crescita. Questi sono stati, a suo dire, progetti splendidi, tanto che «oggi, in qualsiasi piazza camminiamo da Verona a Novara, da Lodi a Livorno, a Benevento siamo rispettati e ci vogliono bene».
Il Contesto Economico e il Ruolo Sociale della Banca
Il legame profondo con il territorio ha permesso a Domenico De Angelis di avere una percezione diretta delle sfide economiche. Una banca con la storia e il centro operativo nel Piemonte ha sentito la crisi in modo acuto, così come l’hanno sentita tutte quelle aziende dei settori della manifattura, del meccanico e dell’industria pesante presenti nella regione. Il Piemonte da qualche anno stava soffrendo, ma, secondo De Angelis, gli imprenditori che avevano investito in tecnologia e politiche di marketing adeguate stavano tornando a fatturare e a guadagnare più del 2007. Il vero problema era che questo da solo non riusciva a supplire al fenomeno di forte deindustrializzazione dei grandi poli esistenti in Piemonte. La crisi si sentiva ancora molto nelle famiglie e nelle piccole aziende: le famiglie soffrivano per fenomeni di tipo occupazionale e reddituale, mentre le piccole aziende perché il mondo dell’indotto della grande produzione soffriva a sua volta; l’artigianato, per esempio, soffriva perché molto legato alla grande produzione pesante. Si vedevano forti segnali di ripresa su alcune eccellenze particolarmente inclini all’esportazione - il settore agroalimentare, compresa la produzione del riso, stava andando molto bene - ma il contesto delle piccole aziende, votato all’interno e all’indotto della produzione pesante, soffriva insieme alle famiglie.
Per uscire dalla crisi, De Angelis ha sostenuto che, nonostante non fosse un momento d’oro per il settore bancario, fosse fondamentale lavorare bene, stare vicino ai clienti, impegnarsi e cercare di farsi stimare da un punto di vista professionale, perché un buon rapporto personale è ancora la chiave del successo. Le banche, ha aggiunto, raccoglievano anche colpe di scandali finanziari di «oltreoceano», che avevano minato all’immagine del sistema bancario mondiale in un modo per lui esagerato. Le banche italiane, come aveva sostenuto il governatore Mario Draghi, erano gestite con criteri di attenzione e rigore; quegli scandali avevano obbligato a lavorare anche per riportare la tranquillità all’interno del mercato nazionale.
In tale contesto, De Angelis ha evidenziato il vantaggio di una diversificazione territoriale in zone che non sono a forte vocazione di industria tradizionale. Filiali a Roma, Napoli, Benevento, Avellino, Salerno, Bari non hanno la stessa vocazione di industria di produzione del Piemonte, ma sono molto più legate ai servizi, al turismo, al settore pubblico, e quindi sono molto più diversificate, fornendo una maggiore resilienza.
Le banche popolari, per loro natura, hanno quale scopo di impiegare una parte dell’utile prodotto in termini di ricerca, cultura, beneficienza, ricerca scientifica, università e restauro di monumenti. A questo fine sono state create apposite fondazioni. La fondazione «Banca Popolare di Novara per il territorio» opera dal 2002, con l’obiettivo di contribuire a sostenere interventi e iniziative a favore delle aree in cui è presente la Banca, finanziando centinaia di enti e associazioni con un impegno sempre crescente. La Fondazione persegue la propria attività in assoluta autonomia ed opera nell’area storica in cui è tradizionalmente presente la Banca Popolare di Novara, cioè principalmente in Piemonte, nella Lombardia occidentale e in Liguria, e ha consentito di intervenire per aiutare gli stessi territori. Tra le attività sponsorizzate figurano stage universitari, master, progetti di sviluppo economico del territorio e associazioni di imprese.
Un esempio concreto del suo impegno sul territorio è il supporto allo sport locale: «Quando lessi che Renzo Rosso aveva acquisito il Vicenza pensai a un bel segnale per lo sport locale. Come abbiamo fatto noi con la pallavolo femminile a Novara: sosteniamo con una cordata di imprenditori, capitanata da Fabio Leonardi, la Igor Volley, di proprietà delle suore Ministre della Carità, centro di aggregazione di giovani e oggi squadra importante.»
La fiducia dei clienti è un elemento che De Angelis considera cruciale. In occasione di un aumento di capitale del Banco Popolare, le sottoscrizioni da parte dei soci della Banca Popolare di Novara sono andate molto bene. Questo testimonia, a suo parere, una forte prossimità tra i clienti, i territori e la banca. La buona credibilità nelle zone storiche, dove la banca opera a maglia stretta con filiali quasi in ogni Comune, e la vicinanza al cliente hanno permesso di riscontrare una grande disponibilità e la volontà del cliente di essere vicini al Banco. Questa fiducia si manifesta anche nella grande partecipazione alle assemblee di bilancio; all’ultima, per esempio, hanno preso parte e hanno dato il loro voto favorevole quasi 10 mila soci. Questo, ha concluso, «vorrà pur significare qualcosa».
Banco BPM: Un Nuovo Assetto e la Visione di Domenico De Angelis (Condirettore Generale CBO)
Il percorso di consolidamento nel sistema bancario italiano ha visto un'altra tappa fondamentale con il protocollo d'intesa siglato il 23 marzo 2016 tra il Banco Popolare e la Banca Popolare di Milano (BPM) per l'integrazione delle due banche cooperative. Questa unione ha dato vita al Gruppo Banco BPM, una realtà solida, con oltre 20mila dipendenti, 1500 sportelli e circa 4 milioni di clienti.
Recentemente, a pochi mesi dalla scadenza del consiglio di amministrazione, Banco BPM ha intrapreso un'importante opera di ridisegno della sua prima linea. La banca, guidata da Giuseppe Castagna, ha definito la nuova articolazione della direzione generale e dei vertici esecutivi, un riassetto che, come spiega una nota, «favorisce un migliore coordinamento delle attività del gruppo rispetto al percorso tracciato nel piano strategico 2021-2024 e agevola il governo degli ambiti a maggiore complessità in coerenza con l’evoluzione del contesto esterno, per meglio rispondere alle aspettative sulla governance maturate negli ultimi anni anche a livello di vigilanza».
In questo nuovo e strategico assetto, Domenico De Angelis ricopre un ruolo di primaria importanza. Dal 1° gennaio 2023, ha assunto l’incarico di Condirettore Generale dell’area Commerciale di Banco BPM S.p.A., noto anche come Chief Business Officer (CBO). Le sue responsabilità sono ampie e diversificate: ha la supervisione delle funzioni Commerciali, suddivise in Privati e Imprese, Enti Istituzionali e Terzo Settore, Marketing e Omnicanalità. La sua leadership si estende anche a n. 8 Direzioni Territoriali, garantendo una gestione capillare e attenta alle specificità locali. Al condirettore generale (CBO) è inoltre affidato il coordinamento e la supervisione della controllata Banca Aletti S.p.A. e delle sue controllate, Aletti Fiduciaria S.p.A. e Banca Aletti & C. Questo rafforzamento del presidio e dello sviluppo delle aree di business, retail e corporate, è fondamentale per agevolare il percorso di crescita commerciale dichiarato nel piano strategico della banca.
Il nuovo assetto ha previsto anche altre figure chiave: dopo l’uscita dell’attuale dg, Salvatore Poloni, a Edoardo Ginevra, attuale CFO, è stato attribuito l’incarico di condirettore generale (CFO) con la responsabilità di coordinare le attività di amministrazione e redazione del bilancio, finanza, gestione integrata degli acquisti, gestione delle partecipazioni, investor relations, pianificazione e controllo e di ottimizzazione del capitale. Lo sviluppo delle iniziative strategiche previste per l’area corporate compete alla nuova funzione denominata CIB (Corporate & Investment Banking), affidata all’attuale responsabile Corporate Luca Manzoni. Questa struttura include la rete Corporate, la Finanza Strutturata e le attività di Global Transaction Banking, oltre al coordinamento e alla supervisione di Banca Akros, l'Investment Bank del gruppo. Infine, in linea con le best practice di settore, la funzione di controllo dei rischi è stata rafforzata mediante l’istituzione della carica di CRO (Chief Risk Officer), affidata ad Andrea Rovellini, già responsabile Rischi, che mantiene il ruolo di Responsabile della Funzione di gestione del rischio (Risk Manager).
La Bancassurance: Strategia Innovativa e Partnership Chiave
Il settore della bancassicurazione è da tempo in fermento, affermandosi come uno degli ambiti più dinamici del mondo assicurativo e bancario, con una chiara promessa di ulteriore crescita. Dopo anni di ripensamento dei modelli di collaborazione tra compagnie e istituti di credito, si è giunti a un punto di svolta significativo. Mentre il ramo vita è ormai presidiato da anni dalla bancassurance, il ramo danni si sta affiancando con convinzione, lungo un percorso di crescita in cui tutti i principali stakeholder e analisti del settore credono fermamente.
Banco BPM ha giocato un ruolo cruciale in questa evoluzione. Il 29 giugno 2017, la banca ha sciolto le partnership assicurative con Unipol e Aviva per rilevare il 49% delle joint venture rispettivamente in Popolare Vita S.p.A. (ramo vita) e Avipop Assicurazioni S.p.A. Questa mossa ha aperto la strada a nuove alleanze strategiche. Uno tra i principali deal di questi ultimi anni è certamente quello che ha riguardato la partnership tra Cattolica e Banco BPM, che ha dato vita alle nuove compagnie Vera Vita e Vera Assicurazioni.
Domenico De Angelis, in qualità di Condirettore di Banco BPM, ha ripercorso le tappe di questa importante operazione, approfondendo attese e obiettivi futuri. Tutto è cominciato ufficialmente il 29 marzo 2018 ma, come precisato anche da Marco Passafiume Alfieri, direttore bancassurance di Cattolica, «Cattolica e Banco Bpm hanno cominciato a lavorare insieme circa sei mesi prima per far nascere il marchio Vera». Le compagnie di allora, Popolare Vita e Avipop, sono state riviste completamente nella struttura e nell’organizzazione, un lavoro complesso ma condiviso.
De Angelis ha evidenziato come l’affinità culturale sia stata un elemento chiave: «una compagnia con cui abbiamo avuto un rapporto sempre proficuo, anche quando non sussistevano accordi di esclusiva, è stata proprio Cattolica». Questa stretta relazione è fondata sul fatto che «Banco Bpm è un gruppo bancario con una grande potenza commerciale e distributiva e una cultura molto vicina alla nostra, perché entrambi abbiamo radici cooperative e popolari: c’erano quindi tutte le premesse, operative e culturali, per fare un bel lavoro». Sebbene per la parte della rete ex Milano l’istituto di credito avesse mantenuto l’accordo con Covèa, «quando è stato il momento di rinegoziare gli accordi di bancassurance - ha continuato il Condirettore - abbiamo visto in Cattolica una grande opportunità: una compagnia storica, con cui si poteva lavorare molto proficuamente». Oltre alle ovvie ragioni di matrice economica, premessa naturale, De Angelis ha sottolineato soprattutto i rapporti interpersonali che si sono creati da subito tra i due management, i quali sono stati in grado di gestire il cambiamento in modo efficace.
Dal punto di vista della compagnia, è proprio «lo spirito di servizio» che deve guidare le azioni dell’impresa. Cattolica si impegna a supportare costantemente la rete «attraverso i prodotti, la formazione, l’animazione commerciale, e risolvendo i problemi». Sia i prodotti vita che quelli danni sono stati rivisti, e nel 2019 ne sono stati lanciati di nuovi. Cattolica e Banco BPM sono particolarmente orgogliosi del lavoro svolto nel comparto vita e risparmio, anche in un momento difficile del mercato, con il lancio di una nuova multiramo, PrimaVera, e una nuova soluzione di ramo I, SempreVera, che sfrutta tutte le novità normative. È seguita una serie di polizze unit-linked con strategie d’investimento diversificate. Questa strategia ha portato a una produzione vita di grande qualità, con il ramo III al 40% del totale del portafoglio vita, una media molto superiore a quella di mercato, un esempio di connubio tra una buona offerta e una rete come quella di Banco BPM, davvero di alta qualità, molto forte e focalizzata.
Per quanto riguarda il mondo danni, un ambito di maggiore complessità che richiede un investimento culturale più profondo, Cattolica e Banco BPM hanno lanciato un prodotto modulare dedicato alla casa e alla famiglia, introducendo anche garanzie catastrofali e un modulo sulla pet insurance. L'obiettivo è diventare un’assicurazione comportamentale, fornendo alla rete di Banco BPM gli argomenti più efficaci per essere culturalmente preparata sul mondo danni, attraverso nuova formazione e nuove modalità di erogazione e fruizione dei prodotti. La digitalizzazione è «uno dei progetti più importanti» anche per Banco BPM, che si mostra molto fiduciosa: «con questa partnership, ormai rodata - ha confermato De Angelis -, abbiamo tutte le carte in regola per poter ambire nel prossimo triennio a crescere significativamente, anche considerando che nel prossimo piano industriale la bancassurance sarà un elemento centrale». Nel frattempo, tra giovedì 22 e venerdì 23 dicembre, era attesa la firma degli accordi con il Credit Agricole sulla bancassurance, in particolare per il ramo danni, valutato circa 300 milioni, con un'intesa di massima già raggiunta e i dettagli tecnico-legali in fase di definizione.
Prospettive Future e la Difesa del Modello di Banca del Territorio
Domenico De Angelis non si limita a gestire le operazioni quotidiane e le strategie a breve termine, ma offre anche una visione più ampia e filosofica sul futuro del settore bancario e sul ruolo delle banche del territorio. Egli ha espresso forti preoccupazioni riguardo a operazioni di fusione e acquisizione che non rispettano le identità consolidate. «In ogni operazione ci sono dei piani di sviluppo ma per la prima volta in un'operazione così complessa, non esiste alcuna idea di cosa l'offerente vorrà realizzare dopo l'integrazione. Poi naturalmente bisogna parlare di prezzo e, ad oggi, siamo ancora gravemente a sconto. Ciò significa che già dal primo giorno di Ops, Banco Bpm vale in Borsa più dell'offerta e così continua a essere.»
La sua esperienza gli ha insegnato la differenza fondamentale tra l'aggregare valore e l'annientarlo. «Io non ho paura di nulla. Ma ho vissuto in prima persona quello che Unicredit ha fatto con Rolo Banca, che aveva il Roe più alto d'Italia. Allora un conto è fondere, aggregare, valorizzare. Un altro è comprare, radere a zero e ricostruire. Ma non puoi farlo con una banca stimata.» Questa posizione riflette una profonda convinzione nell'importanza di preservare le identità e le specificità delle banche radicate, valorizzando il capitale umano e relazionale accumulato nel tempo. «Non vorrei che si finisse come l'impero romano che quando iniziò a diventare troppo grande cominciò a centralizzare,» ha ammonito, sottolineando i pericoli di una eccessiva centralizzazione che potrebbe soffocare la vitalità delle realtà locali.
Il suo mantra è chiaro: «Uno degli attacchi che ci sono stati mossi da chi ci sta provando a comprare è che abbiamo concesso troppi soldi alle Pmi. Ed è ciò che noi vogliamo continuare a fare: oltre che un alto dividendo agli azionisti, dare quello che io chiamo il dividendo ai territori e all'economia reale per finanziare famiglie e imprese. E lo dico qui, in una provincia in cui facciamo più impieghi che raccolta.» Questa affermazione racchiude la sua filosofia di "banca del territorio", che non è un concetto astratto ma una pratica gestionale concreta.
«Fare banca del territorio non ci si improvvisa: è cultura gestionale, dotarsi di capi-area e di capi business di gruppo che devono dedicare l'80% del tempo a seguire i clienti, delegare condizioni, credito, assunzioni al territorio.» Questo approccio garantisce che le decisioni siano prese con una profonda conoscenza delle esigenze locali, mantenendo quella prossimità con il cliente che De Angelis considera la chiave del successo. La governance, in questo contesto, resta una partita calda e gli occhi del mercato sono puntati soprattutto sulla figura del presidente. Sebbene nei mesi scorsi fossero circolate indiscrezioni su una possibile uscita dell’attuale numero uno Massimo Tononi, oggi il banchiere trentino può contare su diversi supporter nella compagine sociale della banca e una sua riconferma viene ritenuta probabile, indicando una volontà di continuità e stabilità in un panorama in evoluzione.
cosa sono le banche del credito cooperativo?
In definitiva, la carriera di Domenico De Angelis in Banco BPM è la testimonianza di un percorso dedicato non solo alla crescita economica e all'efficienza operativa, ma anche e soprattutto al mantenimento di quei valori di radicamento territoriale, mutualità e supporto all'economia reale che sono stati alla base della nascita del credito popolare e che continuano a guidare la sua visione per il futuro del gruppo bancario.